Was Sales-Experten vom FBI lernen können

In Sales- und anderen Kommunikationstrainings, in denen es um Überzeugungskraft und Verhandlungsstärke geht, fragen Teilnehmer meist auch nach Techniken für die Einwand-Behandlung. Die beginnt zwar für (echte) Profis schon vor dem persönlichen Gespräch mit dem zu Überzeugenden – nämlich in der Sales-Gesprächsvorbereitung (Vorbeugen ist besser als heilen!). Doch das lassen wir in diesem Text mal außen vor. Hier konzentrieren wir uns stattdessen aufs „Heilen“: nämlich Einwände in Sales-Gesprächen zu schwächen – und vielleicht sogar ganz aus dem Kopf des Gesprächspartners verschwinden zu lassen. 

Taktische Empathie eingängig erklärt

Techniken dafür gibt es etliche: oberflächliche und tiefgehende, von Theoretikern und Praktikern. Als Sales-Trainer halte ich mich am liebsten an Strategien tiefdenkender Praktiker. 

Einer davon ist Chris Voss, ehemaliger FBI-Verhandlungsführer bei Geiselnahmen. Sein Buch „Kompromisslos verhandeln. Die Strategien und Methoden des Verhandlungsführers des FBI“ (Redline Verlag, 2017) kann ich Sales-Profis nur empfehlen. Gönnen Sie sich diese 300 Buchseiten „taktische Empathie“, wie Voss sein Konzept nennt. Lassen Sie sich anregen von vielen, teils wortgetreuen, Episoden aus Verhandlungen mit Entführern (unter anderem von der Terrorgruppe Abu Sajaf). Wenden Sie Voss‘ konkrete Tipps an. Und nutzen Sie das Buch als Reflexionsfläche für Ihre eigenen Herangehensweisen. Das Buch ist informativ, anregend und unterhaltsam zugleich. Also es lohnt sich. Versprochen.

Geiselnahmen-Verhandlungstaktiken passen auch ins Wirtschaftsleben

Bevor wir ein paar der in Sales-Gesprächen meistgehörten Einwände nach Voss- bzw. FBI-Methodik behandeln, noch ein wichtiger Hinweis: „Kompromisslos“ (verhandeln) heißt für Voss, dass er nie Kompromisse machen konnte. Er musste immer auf ganzer Linie gewinnen. Oder sollte er seinen Verhandlungspartnern etwa sagen: „Okay, Sie haben vier Geiseln genommen. Treffen wir uns bei der Hälfte und wir sind quitt.“? Dann hätten zwei Menschen womöglich ihr Leben verloren. 

Da haben es Wirtschaftsvertreter deutlich leichter – sie tun sich mitunter aber sehr schwer. Voss‘ in gefährlichsten Situationen erfolgreich praktiziertes Verhandlungs- (bzw. Menschen-)Verständnis lässt sich 1 zu 1 aufs Geschäftsleben übertragen. Versuchen Sie es mal.    

Verhandeln als „Prozess der Entdeckung“

Wie können Sie also Ihre Business-Verhandlungen auf ganzer Linie gewinnen? „Effektive Verhandlungstaktik ist angewandte Menschenkenntnis“, schreibt Voss. Und taktische Empathie ist „Zuhören als eine Art Kampfkunst. … Alles beginnt mit der grundsätzlichen Prämisse, dass Menschen verstanden und akzeptiert werden wollen. Zuhören ist das billigste und zugleich effektivste Zugeständnis in diesem Zusammenhang.“

Ein Verhandlungsprozess ist für Voss „keine Argumentationsschlacht“, sondern ein „Prozess der Entdeckung“, um möglichst viele Informationen zu beschaffen, mit denen der Top-Verhandler weiterarbeiten kann. Dafür braucht es Empathie. „Starke Verhandler“, schreibt Voss, „versuchen herauszufinden, welche Emotionen den Gesprächspartner bzw. Widersacher beeinflussen, anstatt diese Emotionen zu übergehen.“ Doch genau dies machen viele Sales-Mitarbeiter, wenn sie wieder einmal 80 Prozent der Gesprächszeit für sich beanspruchen, statt ihrem Gesprächspartner diesen Anteil zu überlassen und ihm geduldig zuzuhören.

Mit einem „Nein“ fängt die Verhandlung an

Meiner Erfahrung nach übergehen Sales-Mitarbeiter die Emotionen ihrer Gesprächspartner besonders egozentrisch, wenn sie von ihnen ein „Nein“ gehört haben – oder ein „Nein“ in deren Aussagen hineininterpretieren. Viele Sales-Mitarbeiter haken das Gespräch dann schnell ab nach dem Motto „Der kauft sowieso nicht.“ (Und kommunizieren sinngemäß nach außen: Alle sind an meinem Misserfolg schuld, nur ich nicht.) 

Voss dagegen schreibt zu Recht: „Ein ‘Nein‘ markiert den Beginn einer  Verhandlung und nicht ihr Ende. Wir sind darauf konditioniert, uns vor dem Wort ‚Nein‘ zu fürchten. Oft ist es aber nur eine Wahrnehmung und kein Fakt. Nur selten bedeutet es (Anm.: auf Seiten des Gesprächspartners): ‚Ich habe alle Fakten analysiert und eine rationale Entscheidung getroffen‘. ‚Nein‘ bedeutet oft nur eine temporäre Entscheidung mit dem Ziel, den Status quo zu erhalten. Veränderung macht Angst, und ‚Nein‘ bietet ein wenig Schutz davor.“

Was ein vermeintliches „Nein“ bedeuten kann

Liebe Sales-Experten: Was kann ein „Nein“ Ihrer Verhandlungspartner sonst noch bedeuten? Zum Beispiel:

  • „Ich kann dem Investment noch nicht zustimmen.“
  • „Mir ist unbehaglich zumute, angesichts der Komplexität des Produkts.“
  • „Ich verstehe das Produkt nicht.“ 
  • „Eigentlich hätte ich lieber ein anderes Produkt.“
  • „Ich brauche mehr und besser verständliche Informationen.“ 
  • „Wie soll ich das Produkt bei so miserablen Unterlagen meinem Chef vermitteln?“
  • „Ich erkenne den Nutzen für meine Organisation nicht.“ 
  • „Ich muss noch mit meinem Chef reden, ehe ich mich positiv äußere.“
  • Und, und, und…

Also lassen Sie sich nicht gleich ins Bockshorn jagen, wenn Ihre Gesprächspartner einwenden:

  • „Das ist mir zu teuer/zu kompliziert/zu riskant.“
  • „Nein, danke, ich habe mit so etwas schon schlechte Erfahrungen gemacht.“
  • „Das machen andere auch, scheint ein Modethema zu sein.“
  • „Das ist ein neues Produkt. Das muss erstmal beweisen, ob es was bringt.“
  • Oder: „Ich habe kein Geld übrig.“

Vergessen Sie mal das berühmte Harvard-Konzept

Um solche Einwände zu schwächen, mit Nein-Sagern im Gespräch zu bleiben und ihre Einwände letztlich aufzulösen, spielen wir im Folgenden beispielhaft auf der Voss‘schen Klaviatur der taktischen Empathie. Noch eines vorweg: Falls Sie jetzt irgendein Harvard-Verhandlungskonzept erwarten, werde ich Sie enttäuschen. Voss war zwar Gastdozent für Verhandlungsführung an dieser US-amerikanischen Eliteuniversität. Doch über diese Zeit schreibt er im Buch: 

„Während meines kurzen Gastspiels an der Uni erkannte ich, dass all die rohe analytische Intelligenz und die mathematische Logik ohne ein profundes Verständnis der menschlichen Psyche … keine Hilfe bieten.“ Soll heißen: Denken Sie in Verhandlungen weniger sachorientiert/ökonomisch-mathematisch, sondern fahren Sie mal den psychologisch/menschlichen Ansatz hoch. 

Nehmen wir also die oben erwähnten typischen Einwände in Sales-Gesprächen und begegnen ihnen mit sieben „Tönen“ der FBI-Klaviatur. Sie können diese „Töne“ in jedem Sales-Gespräch variabel anordnen und mehrfach wiederholen.  

1. Behandeln Sie (insbesondere spürbar emotional vorgetragene) Einwände mit der ruhigen, tiefen Stimmlage eines Radiosprechers im Nachtprogramm

Beruhigen Sie Ihren Gesprächspartner, indem Sie Ihre Stimme senken und ruhig und langsam sprechen. Wenn Sie dieses Mittel richtig einsetzen, erzeugen Sie eine Aura der Autorität und Glaubwürdigkeit, ohne noch mehr Verteidigungsdrang bei Ihrem Gegenüber auszulösen. Im Gegenteil: Sie beruhigen ihn. Und wenn Ihnen das gelingt, lockern Sie seine Abwehrhaltung und Widerstandskraft.

2. Nutzen Sie gezielte Selbstbezichtigungen

Bei dieser Methode geht es darum, wahrscheinliche versteckte negative Aspekte und wahrscheinliche Vorwürfe des Gesprächspartners offen anzusprechen, dadurch vorwegzunehmen und mindestens abzuschwächen. Selbstbezichtigungen können Sie auch gut mit offenen Fragen ergänzen. Beispiele: 

Ihr Gegenüber sagt: „Das ist mir zu riskant.“
Sie dazu: „Womöglich haben Sie das Gefühl, unserem Unternehmen liegt Ihre finanzielle Sicherheit nicht genug am Herzen. (Wie könnten wir dieses Störgefühl beseitigen?)“

Oder Ihr Gegenüber sagt: „Das machen andere auch, scheint ein Modethema zu sein.“
Sie dazu: „Vielleicht sehen wir jetzt einfach nur wie primitive Mitläufer aus. (Was können wir tun, um diesen Eindruck zu beseitigen?)“ 

Oder Ihr Gegenüber sagt: „Das ist ein neues Produkt. Das muss erstmal beweisen, ob es was bringt.“
Sie dazu: „Falls Sie denken, der Fondsmanager ist eine totale Niete: Welche Risikoabsicherung wünschen Sie sich dann?“

Nach heftigen Selbstbezichtigungen ist die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass der Gesprächspartner Ihre Selbstbezichtigung abschwächt, sich also unbewusst mit Ihnen verbündet (und sogar die anschließend von Ihnen formulierte offene Frage beantwortet):

  • „Doch, doch, ich glaube schon, dass Ihrer Gesellschaft meine finanzielle Sicherheit am Herzen liegt …“
  • „So habe ich das nicht gemeint. Ihr Unternehmen ist natürlich kein primitiver Mitläufer…“ 
  • „Eine totale Niete ist der Fondsmanager natürlich nicht…“

Die gezielte Selbstbezichtigung führt oft dazu, dass Gesprächspartner einen zunächst oberflächlich formulierten Einwand fallen lassen oder konkretisieren. Wenn sie ihn konkretisieren – wunderbar! – bekommen Sie neue Informationen, die Sie bearbeiten können. 

3. Nutzen Sie die Spiegeltechnik mit scheinbar devotem Einstieg 

Spiegeln bedeutet in diesem Kontext: „Helfen Sie mir, lieber Gesprächspartner, Sie zu verstehen.“ Am besten beginnen Sie mit einer Entschuldigung oder einem Bedauern, wiederholen dann die letzten zwei, drei maßgeblichen Worte Ihres Gegenübers und schweigen (!) danach, um Ihren Gesprächspartner zum Weiterreden zu bringen. Beispielsweise spiegeln Sie so:

Ihr Gegenüber sagt: „Das ist mir zu kompliziert.“
Sie dazu: „Das tut mir leid. Zu kompliziert?“ 

Ihr Gegenüber sagt: „Nein danke, ich habe damit schon schlechte Erfahrungen gemacht.“
Sie dazu: „Das tut mir sehr leid. Schlechte Erfahrungen gemacht?“

Ihr Gegenüber sagt: „Das ist mir zu teuer.“
Sie dazu: „Entschuldigen Sie, zu teuer?“

Die Spiegeltechnik führt dazu, dass Gesprächspartner sich genötigt fühlen, ihre letzten Worte näher zu erläutern und so mit Ihnen im Gespräch zu bleiben. Wenn Sie in einem empathischen Ton und mit ehrlichem Interesse gespiegelt haben, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie ehrliche Hintergründe erfahren.

Voss schreibt: „Die Spiegeltechnik ist die Kunst, Ähnlichkeit zu suggerieren, was eine emotionale Verbindung fördert. Verwenden Sie diese Technik, um Ihr Gegenüber dazu zu animieren, Empathie zu zeigen oder eine Verbindung mit Ihnen herzustellen. Damit können Sie die Person zum Weitersprechen animieren, selber Zeit gewinnen und Ihr Gegenüber motivieren, seine Strategie offenzulegen.“

4. Labeln Sie Aussagen Ihres Gesprächspartners

Wenn Sie labeln (einer Aussage Ihres Gesprächspartners ein „Etikett“ anheften), bedeuten Sie Ihrem Gesprächspartner: „Ich verstehe Sie.“ Labeln ist eine Methode, Emotionen des anderen zu validieren, indem man wahrscheinliche Emotionen offen benennt, somit anerkennt und darüber spricht. Damit stellen Sie menschliche Nähe her, halten das Gespräch am Laufen und bekommen neue Informationen. So geht’s:

Ihr Gegenüber sagt: „Das machen andere auch, scheint ein Modethema zu sein.“
Sie dazu: „Es scheint, als gingen Sie nicht gern mit dem Trend.“

Ihr Gegenüber sagt: „Das ist ein neues Produkt. Das muss erstmal beweisen, ob es was bringt.“
Sie dazu: „Es hat den Anschein, dass Sie ein sehr sicherheitsorientierter Mensch sind.“

Ihr Gegenüber sagt: „Ich habe kein Geld übrig.“
Sie dazu: „Es wirkt, als hätten Sie große Sorge, es bei uns zu verlieren.“

Formulieren Sie Label-Sätze immer neutral/unpersönlich, nie mit „Ich…“ oder „Mir…“. Mit den neutralen Formulierungen oben („Es scheint …“„Es hat den Anschein …“etc.) laden Sie Gesprächspartner eher ein, weitere Informationen preiszugeben. So kommen Emotionen an die Oberfläche. Danach können Sie zum Beispiel mit lösungsorientierten Vorschlägen auf die Emotionen Ihres Gesprächspartners eingehen.

5. Appellieren Sie an Fairness

Jeder Mensch möchte fair behandelt werden, auch (Finanz-)Produktkäufer. Nutzen Sie deshalb Formulierungen wie diese:

  • „Wenn Sie an irgendeiner Stelle empfinden, dass ich unfair bin, sagen Sie es mir bitte – und wir lösen das Problem.“
  • Oder „Sie möchten fair behandelt werden – und ich werde Sie fair behandeln.“

Wenn Ihr Gegenüber sich fair behandelt fühlt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er auch Sie fair behandelt (und zum Beispiel über seine Motive nicht lügt).

6. Stellen Sie viele offene Fragen (W-Fragen)

Argumente bringen Widerspruch, Fragen bringen Informationen. Sie, liebe Leserinnen und Leser, verhandeln umso besser, je mehr Informationen Sie bekommen – schon, weil Sie dann konkreter und gezielter auf Ihren Gesprächspartner eingehen können. Beispiele für offene (W-)Fragen:

Ihr Gegenüber sagt: „Das ist mir zu teuer/zu kompliziert/zu riskant.“
Sie dazu: Welcher Preis wäre aus Ihrer Sicht angemessen?“„An welcher Stelle ist es Ihnen zu kompliziert?“Was meinen Sie mit ‚riskant‘?“

Ihr Gegenüber sagt: „Ich muss mir das nochmal überlegen.“
Sie dazu: Welche Aspekte bringen Sie am meisten ins Grübeln?“

Ihr Gegenüber sagt: „Ich nehme lieber Boutiquen als Mainstreamlösungen.“
Sie dazu: Was verstehen Sie unter Mainstream-Lösungen?“

Ihr Gegenüber sagt: „Die Rendite Ihres Finanzprodukts ist ja nicht garantiert.“
Sie dazu: Welche Garantien wären aus Ihrer Sicht realistisch und fair?“

Und schweigen Sie nach Ihren Fragen! Top-Verkäufer sagen mit Blick auf solche Situationen augenzwinkernd: Wer zuerst spricht, verliert. 

7. Fragen Sie „Wie soll ich das machen?“

Voss schreibt, dass bei FBI-Verhandlungen mit Geiselnehmern auch die Frage „Wie soll ich das machen?“ sehr gut funktioniert (wenn Geiselnehmer etwas fordern, was die andere Seite nicht erfüllen will oder kann). Die Frage „Wie soll ich das machen?“ führt oft zu einer Abschwächung der Forderung, weil sich der Fordernde sich in die Rolle des Anderen versetzen und seinerseits Empathie für ihn zeigen muss.

Sagt also ein potenzieller Produktkäufer: „Garantieren Sie mir einfach rechtsverbindlich fünf Prozent Rendite – dann kaufe ich.“, sagen Sie (mit weicher Stimme): „Wie soll ich das machen?“ Wiederholen Sie die Frage, wenn Ihr Gesprächspartner seine Forderung wiederholt, auch wenn Sie sich bei den ersten Anwendungen seltsam fühlen. Wenn auf der menschlichen Ebene ein Vertrauensverhältnis zwischen Ihnen und Ihrem Gesprächspartner besteht, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er sich um Sie bzw. um seine Forderung nochmal Gedanken macht. Erst Recht, wenn er weiß, dass seine Forderung unrealistisch ist. 

Entschleunigung als Verhandlungsinstrument

Voss beschreibt in „Kompromisslos verhandeln“ weit mehr in der täglichen Geschäftspraxis anwendbare Tricks und Kniffe für empathische Verhandlungsführung als die sieben aufgeführten. Und er schreibt auch: „Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die belegen, dass der Zeitfaktor eines der wichtigsten Verhandlungsinstrumente ist. Wenn Sie den Verhandlungsprozess entschleunigen, werden auch Sie selber ruhiger. Und solange jemand spricht und sich an der Verhandlung beteiligt, schließt er den Prozess nicht ab.“

Entschleunigen Sie Ihre Kunden- und Akquise-Gespräche, indem Sie spiegeln, labeln und offene Fragen stellen. Denken Sie auch daran, was andere Forschungen ergeben haben: Top-Verhandler fragen (und paraphrasieren) fast 40 Prozent ihrer Redezeit, mittelmäßige Verhandler dagegen nur 18 Prozent. Und zum Abschluss noch einmal Buchautor und FBI-Verhandlungsführer Voss: „Effektive Verhandlungen beginnen damit, dass wir unserem Gesprächspartner aktiv zuhören, ihn zum Mittelpunkt machen, seine Gefühle validieren sowie Vertrauen und Sicherheit erzeugen, damit ein echter Dialog möglich wird.“

Bleiben Sie im Gespräch!
Mario Müller-Dofel


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Über den Autor

  • Mario Müller-Dofel

    Mario Müller-Dofel

    geschäftsführender Trainer bei DIALEKTIK for Business

    Mario Müller-Dofel unterstützt vor allem Unternehmensberater, Rechtsanwälte und Investmentprofis vor (Pitch-) Präsentationen, Vertriebsgesprächen, Verhandlungen, Vorträgen, Meetings und anderen Dialogen unter Performancedruck.

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