Man will Sie „grillen“? Drehen Sie den Spieß um.

Kürzlich traf ich eine Managerin, die befördert worden war. Nennen wir sie Frau Meyersoll. Nicht nur, dass sie nun Chefin von ausnahmslos Männern auf der nächsttieferen Hierarchieebene ist; sie arbeitete vorher selbst auf dieser Ebene, ist ihren bislang gleichrangigen Kollegen also vorgesetzt (worden). 

Liebe Leserinnen und Leser, Sie ahnen, was daraufhin los war: Manche der in ihren Positionen verbliebenen Herren fragten mehr oder weniger verbrämt, warum nicht sie befördert wurden – und wieso ausgerechnet Frau Meyersoll aufgestiegen ist. Man(n) grämte sich. Man(n) schimpfte. Man(n) zweifelte, ob sie das nötige Format für ihre neue Aufgabe hat. 

In die Defensive gedrängt

Es geht mir hier aber nicht um Geschlechterthemen, sondern um Gesprächsführung inmitten negativer Emotionen. Eine der ersten Aufgaben von Frau Meyersoll als neue Bereichschefin war (und ist) es, ihren früher gleichrangigen Kollegen eine vom Vorstand angeordnete organisatorische Veränderung zu vermitteln. Durch diese bekommt sie mehr Macht als ihr Vorgänger – und die untergeordnete Hierarchiestufe büßt etwas Macht ein. Bei einem Kick-off-Meeting hatte sie die Veränderungen schon präsentiert. Dann standen Einzelgespräche an, in denen Frau Meyersoll ihre direkt unterstellten Manager besänftigen und für eine gute Zusammenarbeit motivieren soll. Und diese Gespräche wollte sie üben.

Frau Meyersoll hatte 20 potenzielle kritische Fragen dabei, gegen die sie sich wappnen wollte. Ich mimte einen ihrer früher gleichrangigen Kollegen und quetschte sie, wie von ihr zur Übung gewollt, über das Warum, Wieso und Weswegen „meiner“ künftigen Rolle aus. Sie versuchte, mit Vorteilen der Veränderungen für die Firma zu kontern – erst etwas defensiv, dann schon fast unglücklich und mit zunehmender Zeit sichtbar unsouverän.

Liebe Leserinnen und Leser, wollten auch Sie anderen schon mal eine Strategie, ein Produkt, eine Personalentscheidung oder ein Problem vermitteln, gerieten dabei aber so unter (Fragen-) Beschuss, dass Sie in wirkungslosen Rechtfertigungen untergingen? Dann haben Sie – wie Frau Meyersoll – wohl die falsche Taktik gewählt. Denn:

Wer fragt, der führt! 

Versuchen Sie unbedingt zu vermeiden, dass Widersacher Sie mit Fragen „grillen“. Wenn Sie die Gesprächsführung, -richtung und -atmosphäre bestimmen wollen, drehen Sie den Spieß um – und fragen Sie! 

Wenn Gespräche mit negativen Emotionen aufgeladen sind, erzeugen Aussagen vor allem Widerspruch. Fragen dagegen bringen Ihnen Informationen, die Sie im weiteren Gespräch (und darüber hinaus) für Ihre Ziele nutzen können. Fragen bringen aber auch Ihren Kritikern etwas: Wertschätzung und Gelegenheit zur Selbstdarstellung, zwei psychologische Grundbedürfnisse jedes Menschen.

Britische Psychologen haben übrigens herausgefunden: Top-Verhandler verbringen fast 40 Prozent ihrer Gesprächszeit damit, ihren Verhandlungspartnern Fragen zu stellen und deren Antworten zu paraphrasieren („Habe ich richtig verstanden, dass …? etc.). Mittelmäßige Verhandler kommen gerade mal auf 18 Prozent. Und in den meisten beruflichen Gesprächen verhandeln Sie, liebe Leserinnen und Leser! Meine Klientin Meyersoll verhandelte mit ihren früher hierarchisch gleichgestellten Kollegen auch: wie sie künftig ihre neue beruflich Rolle ausfüllt.

Fragen antizipieren und „umdrehen“

Also haben wir vor der zweiten Gesprächsübung Fragen für Frau Meyersoll entwickelt. Das können Sie auch: Antizipieren Sie kritische Fragen Ihrer Gesprächspartner, aber verwenden Sie diese Fragen für sich. Einige Beispiele aus dem neuen Repertoire von Frau Meyersoll:

  • Statt die Frage „Wie sehen Sie meine künftige Rolle?“ abzuwarten, fragte sie in der nächsten Gesprächsübung: „Wie sehen Sie Ihre künftige Rolle?“
  • Oder statt sich fragen zu lassen: „Wie sollen wir unter den neuen Umständen unsere Jahresziele schaffen?“ fragte sie: „Wie kann ich Ihnen helfen, damit Sie unter den neuen Umständen Ihre Jahresziele schaffen?“
  • Statt zu versuchen, negative Emotionen zu überspielen, thematisierte sie diese: „Ich kann mir vorstellen, dass Sie nach meiner Beförderung etwas enttäuscht waren. Können wir dennoch vertrauensvoll zusammenarbeiten?“
  • Oder Sie fragte den Widersacher um Rat: „Wie oft würden Sie an meiner Stelle die Sales-Teams vor Ort persönlich besuchen?“
  • Sie gab sogar Schwächen zu, statt sie mühsam verbergen zu wollen: „Sie wissen ja, dass ich in Ihrem Spezialgebiet nicht so fit bin wie Sie. Wo sehen Sie da eigentlich unsere Stärken und Schwächen?“

Ehrliches Interesse

Fragen Sie! Auch um Rat. Damit bringen Sie Gesprächspartnern, die meinen, an Status verloren zu haben, viel gefühlten Status zurück. Aber fragen Sie nicht gespielt, sondern aus ehrlichem Interesse. Das setzt auch ehrliche Wertschätzung für den Gesprächspartner voraus – egal ob Sie meinen, dass der Sie nicht wertschätzt. Auch diesbezüglich gilt es, den Spieß umzudrehen: Nach einem solchen Gespräch wird ein emotional gesunder Mensch Sie respektieren, weil er gemerkt hat, dass Sie ihn respektieren. Dieses Prinzip wirkt auch bei Vorgesetzten.

Frau Meyersoll war in Ihrer Rolle als hauptsächlich Fragende die Chefin – nicht nur beim Training, sondern auch in den ersten „echten“ Gesprächen. Eine Chefin, die ihre früher gleichrangigen Kollegen wertschätzt und versteht, die diese ausführlich zu Wort kommen lässt, die ihnen aufmerksam zuhört, die eine angespannte Situation entspannt und die mit diesem Verhalten die Basis für Teamwork legt. Das können Sie auch. Versuchen Sie es mal.  

Viel Erfolg!
Mario Müller-Dofel

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Über den Autor

  • Mario Müller-Dofel

    Mario Müller-Dofel

    geschäftsführender Trainer bei DIALEKTIK for Business

    Mario Müller-Dofel unterstützt vor allem Unternehmensberater, Rechtsanwälte und Investmentprofis vor (Pitch-) Präsentationen, Vertriebsgesprächen, Verhandlungen, Vorträgen, Meetings und anderen Dialogen unter Performancedruck.

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