Investieren in Megatrends: Telehealth

von Günther Schmitt, Fondsmanager des Raiffeisen-MegaTrends-Aktien.

Es ist allgemein bekannt, dass die Überalterung der westlichen Welt rapide voranschreitet. Weniger bekannt ist eventuell die Tatsache, dass es sich dabei um technikaffine Senioren handelt, die die Gesellschaft prägen. Während im Jahr 2011 nur ca. 12 Prozent der US-Amerikaner über 65 Jahren das Internet genutzt haben, waren es nur 7 Jahre später bereits 67 Prozent (Quelle: PEW Research Center). Die demografische Entwicklung in den Emerging Markets steht im krassen Gegensatz zur Überalterung des Westens: 90% der globalen Bevölkerung unter 30 entfällt auf diese Regionen (Quelle: Euromonitor International).

Zudem wächst auch der globale Wohlstand. Schätzungen zufolge werden bis zum Jahr 2030 bereits 61 % der Weltbevölkerung dem „Mittelstand“ angehören. Die steigenden Einkommen werden auch die Nachfrage nach Technologie aber auch nach medizinischen Dienstleistungen enorm wachsen lassen.

Ein ideales Umfeld für das Thema Telehealth

Diese Entwicklungen erfordern selbstredend Innovationen im Healthcare-Sektor, um die Gesundheit der Bevölkerung sicherzustellen. Telehealth kann dies ermöglichen. Unter Telehealth versteht man die Nutzung von Telefonkonferenzen, mobilen Apps und anderen digitalen Technologien zur Ermöglichung virtueller Gesundheitsversorgung.

Gemäß einer Studie der Harvard Medical School entfallen im Durchschnitt 106 Minuten auf einen Arztbesuch (Anreise, Wartezeit, etc.). Telehealth spart nicht nur Zeit und Geld, es ist auch rund um die Uhr verfügbar. Darüber hinaus ermöglicht Telehealth eine einfachere Versorgung von weniger mobilen Menschen. Durch Roboter-assistierte Chirurgie-Systeme wie sie etwas von INTUITIVE SURGICAL INC eingesetzt werden, kann auch das gegenseitige Infektionsrisiko gesenkt werden.

Quantensprung in der Gesundheitsversorgung

Für Telehealth bieten sich unzählige Anwendungsfälle:

  • Ärztemangel: Alleine in den USA werden bis 2032 122.000 Ärzte benötigt.
  • Versorgung ländlicher Regionen: Viele Gebiete in den USA aber auch in den Schwellenländern sind durch schließende oder nicht vorhandene Spitäler unterversorgt.
  • Notfallambulanzen: 20 % aller Besuche von Notfallambulanzen könnten über Telehealth verhindert werden.
  • Chronische Erkrankungen: Telehealth könnte bei einigen chronischen Krankheiten wie beispielsweise Asthma, Diabetes oder psychologische Erkrankungen) zu Kosteneinsparungen führen.

Hohe Nutzungsbereitschaft der Patienten

Doch nicht nur aus medizinischer und politischer Sicht ist Telehealth enorm attraktiv, auch Konsumenten zeigen starkes Interesse. Laut Studienergebnissen möchten 76 % der potenziellen Patienten Telehealth zukünftig verwenden, wobei die Zufriedenheit bei bereits erfolgter Anwendung mit über 70 % besonders hoch ist. TELADOC HEALTH, INC. erzielt dabei unter den Direct-to-Consumer Brands die beste Kundenzufriedenheit. Generell konnten gemäß einer Studie 84 % der Anwender ihr medizinisches Problem mittels Telehealth lösen.

Covid-19 öffnet neue Türen

Trotz allem muss die neue Technologie noch einige Hürden überwinden: Unter Patienten herrscht oft mangelndes Bewusstsein hinsichtlich der Verfügbarkeit von Telehealth und Regulationen schränken die Branche ein – speziell in der EU. Die Corona-Pandemie tritt nun aber als „Game-Changer“ auf. Bis Ende des Jahres werden in den USA 1 Milliarde Telehealth-Interaktionen erwartet. Die Online-Arztbesuche von neuen Usern auf der chinesischen Plattform PING AN HEALTHCARE stieg von Dezember 2019 bis Jänner 2020 um 800 %! Auch die Politik erkannte die weitreichenden Vorteile und möchte diese Innovation nun auch fördern.

Der ungeahnte Wachstumsmarkt in Zahlen

Die Konsequenz all dieser Entwicklungen spiegelt sich in der außergewöhnlichen Performance der Branche wider. McKinsey & Company schätzt das Marktpotenzial gar auf eine Viertel-Billion US-Dollar. Im 1. Quartal 2020 stellten Investoren dem Sektor außerbörslich 788 Mio. US-Dollar an finanziellen Mitteln zur Verfügung (das sind knapp 260 % mehr als im Vorjahresquartal). Dies verdeutlicht das Interesse an der Technologie und das Potenzial der wirtschaftlichen Entwicklung.

Darüber hinaus öffnet sich bereits die nächste Wachstumschance für Telehealth: Veterinärmedizin für Haus- und Nutztiere. Wir stehen somit erst am Beginn eines entscheidenden Umbruchs des Gesundheitssektors.

Fazit

Telehealth bietet unzählige Lösungsmöglichkeiten für die steigenden Anforderungen in der Gesundheitsbranche und zugleich viel Wachstums- und Ertragspotenzial für Investoren. Der Raiffeisen-MegaTrends-Aktien ist in mehrere Unternehmen investiert, die davon direkt oder indirekt profitieren können und die aus Sicht des Fondsmanagements für die Zukunft aktuell besonders gut aufgestellt sind.

Der Umbruch des Healthcare-Sektors steht dabei noch in seinen Startlöchern. Daher sind auch in diesem Markt eine kontinuierliche sorgfältige Beobachtung und eine gute Unternehmensauswahl durch das Fondsmanagement vonnöten. Die mit Aktieninvestments grundsätzlich verbundenen Risiken gelten selbstverständlich auch für die Unternehmen, die sich im Bereich Telehealth engagieren.

Warum sich das Quartier als eigene Assetklasse durchsetzen wird

von Jörn König, Managing Partner bei TME Associates, in IREBS Immobilienakademie's Publikation Standpunkt.

Unserem immobilienökonomischen Denken und Handeln liegt ein Stadtbild zugrunde, das unter den Rahmenbedingungen der Industrialisierung entstanden ist. Wir denken in Lagen und Assetklassen und bilden daraus wertbestimmende Faktoren. In Flächennutzungs- und Bebauungsplänen wird geregelt, welche Nutzungsart wie Wohnen, Gewerbe oder Industrie wo gebaut und betrieben werden darf. Diese Art der Differenzierung ist die Ursache für die bestehende „Lagen-Monotonie“ zentral orientierter Metropolregionen. Dabei fühlen sich Menschen von einem divers gewachsenen urbanen Umfeld weitaus mehr angezogen. Könnte also der Erfolg erster divers gestalteter urbaner Quartiere als Indiz für eine grundlegende immobilienökonomische Transformation verstanden werden? Eine Antwort lässt sich aus der ganzheitlichen Betrachtung der drei Komponenten Mensch, Arbeit, Immobilie (MAI) und deren Veränderung im Lauf der Menschheitsgeschichte ableiten.

Die Komponenten des MAI-Ökosystems

Der Mensch bildet in diesem Ökosystem der drei Komponenten die Konstante, denn die DNA des modernen Menschen ist ca. 300.000 Jahre alt. In diesem Zeitraum gab es kein Ereignis, das eine Evolution unserer DNA erfordert hat. In dieser Zeit war ein Überleben der alltäglichen Gefahren nur in Gruppen und mit einer klaren Führungsstruktur möglich. Erprobte Gewohnheiten waren überlebenswichtig und Territorien, die uns versorgten, wurden verteidigt. Führung, Gesellschaft, territoriales Denken und Gewohnheiten sind daher ein Teil von uns. Darüber hinaus sind Menschen mit humanen Fähigkeiten ausgestattet. Diese werden Maschinen auch in Zukunft nicht besitzen: Empathie, Selbstkritik, die Fähigkeit zur Zusammenarbeit oder zum selbstständigen Lösen komplexer Probleme. Das wohl aber wichtigste Alleinstellungsmerkmal in diesem Zusammenhang ist die Fähigkeit, etwas bewusst zu erleben. Erlebnisse sind Teil unseres Belohnungssystems. Deshalb handeln und entscheiden Menschen erlebnisbasiert. Wir nennen diese Fähigkeit die „Human Experience“.

Arbeit wiederum bildet im MAI-Ökosystem die Variable. Sie dient per Definition der Existenzsicherung und unterliegt im Gegensatz zur DNA des Menschen einer stetigen Veränderung. Ursprung der Arbeit ist das Jagen und Sammeln. Mit den ersten technischen Entwicklungen und dem daraus generierten Fortschritt hat sich auch die Arbeit weiterentwickelt. Zuerst haben Werkzeuge dem Menschen das Leben erleichtert, dann veränderten Maschinen die vom Einsatz der Muskelkraft geprägte Arbeit, und seit Einzug der Informationstechnologie unterliegt auch die geistige Arbeit einem steten Wandel. Im Lauf der Zeit sind Berufe entstanden, wieder verschwunden und dafür neue entstanden. Einige der heute fest etablierten Berufe werden schon bald nicht mehr von Menschen ausgeübt bzw. verschwinden ganz.

Die dritte Komponente im MAI-Ökosystems ist die Immobilie – per Definition eine Klimaschutzhülle, nicht mehr und nicht weniger. Höhlen bilden den Ursprung der Immobilie, die der Mensch als Schutz vor den Elementen nutzte, als er noch nicht in der Lage war, Häuser zu bauen. In Verbindung mit anderen Entwicklungen lernte der Mensch dann, Häuser an Orten zu errichten, die wesentliche Voraussetzungen erfüllten, um ihn zu ernähren. So stehen Mensch, Arbeit und Immobilie im ursprünglichen MAI-Ökosystem in einem ausgeglichenen Kräfteverhältnis zueinander. Alle drei Komponenten sind weitestgehend immobil und bilden eine räumliche Einheit, denn auch Menschen konnten sich nur innerhalb eines engen Radius fußläufig bewegen. Deshalb wurden Immobilien dort gebaut, wo sich Mensch und Arbeit befinden.

Auf Basis dieses ausgeglichenen MAI-Ökosystems sind die ersten von Menschen erschaffenen Siedlungen entstanden. Ausgangslage der frühzeitlichen Quartiere war regelmäßig ein Impuls mit „Pull-Effekt“, wie z. B. ein Handelsort an einer Furt. Es entstanden Quartiere mit einer gewachsenen „Quartiers-Diversität“, die in Summe eine vollständige Versorgung ihrer Bewohner ermöglichte. Es gab im Wesentlichen Gemeinschaftshäuser wie Kirchen, Herbergen und Handwerkshäuser. Sie bilden den Grundstein der heutigen Immobilienwirtschaft und der Assetklassen, wie sie an der IREBS erforscht und gelehrt werden.

Das MAI-Ökosystem im Wandel

Mit Beginn der Industrialisierung geriet das Kräfteverhältnis der Komponenten Mensch, Arbeit und Immobilie ins Ungleichgewicht, da der Mensch zunehmend mobil wurde. Die Komponenten Arbeit und Immobilie blieben jedoch weitestgehend immobil und bildeten nun eine Einheit – mit explosionsartigem Wachstum. Der Mensch verlangte nach Mobilität und Konsumgütern, die industriell produziert wurden. Unsere heutigen Städte schossen aus dem Boden. Menschen mussten sich plötzlich an die Orte begeben, an denen sich die zur Arbeit notwendige Technik sowie Maschinen oder Rohstoffe befanden.

So entstand die heutige „Lagen-Monotonie“ zentral konzentrierter Metropolregionen, die unsere Kulturlandschaft prägen: hochpreisige Lagen wie Stadt- oder Stadtteilzentren und Cityentlastungslagen für weniger hochwertige Anforderungen wie Produktion, Back-office oder „klassenspezifische“ Wohnstädte. Über Flächennutzungs- und Bebauungspläne wird klar definiert, welche Immobilientypen wo gebaut und betrieben werden dürfen. Es gibt Industriegebiete, Gewerbegebiete, Wohngebiete, Sondergebiete und Kerngebiete.

Mit Beginn des Digitalzeitalters erfährt das MAI-Ökosystem gerade einen erneuten Wandel. Das Kräfteverhältnis zwischen den Komponenten Mensch, Arbeit und Immobilie verlagert sich in Richtung Mensch, denn auch Arbeit wird zunehmend mobil. So stellen künstliche Intelligenz und mobile Technik das uns vertraute Ökosystem gewaltig auf den Kopf. Plötzlich können wir ortsungebunden überall dort arbeiten, wo wir möchten. Auch die klassische Produktion unterliegt dieser Veränderung, indem linearen Tätigkeiten von Maschinen übernommen werden. Gleichzeitig entstehen neue Aufgaben, die nicht oder nicht allein von künstlicher Intelligenz erledigt werden können. Das sind insbesondere dynamische Prozesse und Interaktionen, die humane Fähigkeiten erfordern.

Der Mensch im Fokus

Jetzt rückt der Mensch mit seiner 300.000 Jahre alten Genetik, seinen humanistischen Fähigkeiten und seiner „Human Experience“ in den Fokus. Wir fordern entsprechend unserem menschlichen Naturell immer mehr – örtliche und zeitliche – Flexibilität, Work-Life-Integration und die Bereitstellung der dafür notwendigen mobilen Arbeitsmittel. Wir möchten selbst entscheiden können, wann, wo und wie wir arbeiten. Wir bilden Aktivitätsmodule, bei denen wir viele vormals als Freizeit definierte Aktivitäten in den Arbeitsalltag einbeziehen – Aktivitätsmodule wie Konzentration, Erledigungen, Erholung, Fort- und Weiterbildung, Kreativität, Sport, Gesundheit, Netzwerk und Kollaboration, die jeweils ein spezifisches Flächen- und Serviceangebot erfordern. Diese Anforderungen stehen jedoch im Widerspruch zur bestehenden „Lagen-Monotonie“. Denn wir möchten nicht mehr in monokulturellen Bürostädten ohne jegliche urbane Infrastruktur arbeiten, aber gleichermaßen auch nicht mehr in monokulturellen Wohnstädten wohnen. Wir fühlen uns entsprechend unserer DNA am wohlsten in einem divers geprägten Umfeld mit einer ausgewogenen wirtschaftlichen und sozialen Durchmischung. Denn diese angeborene Form der Sozialkompetenz ist tief in uns Menschen verwurzelt und gar mitverantwortlich für die Überlebensfähigkeit unserer Spezies.

Dies gilt ebenso für die „Human Experience“, denn Menschen handeln und entscheiden erlebnisbasiert. Deshalb setzen sich erlebnisbasierte Produkte auch gegenüber praktischen Produkten durch – ganze Industrien wie die Touristik basieren auf diesem Prinzip. So kann z. B. ein Erlebnis als „Pull-Effekt“ potenzielle Konsumenten gezielt an einen spezifischen Konsumort locken. Die „Human Experience“ ist der Grund, warum wir uns von Quartieren angezogen fühlen, in denen wir „Quartiers-Diversität“ als städtisches Lebensgefühl erleben können.

Als logische Schlussfolgerung steigt die Nachfrage nach räumlich definierten Quartieren, mit gestalteter „Quartiers-Diversität“, die in Summe die vollständige Versorgung der Quartiersnutzer ermöglicht – Quartiere zum Leben und Arbeiten als moderner Lebensraum, der die industrialisierungsbedingte „Lagen-Monotonie“ nach und nach ersetzt.

Das Quartier als „Home of Corporate”

Zukunftsorientierte Unternehmen setzen den Menschen in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen, gestalten eine auf Menschlichkeit und Diversität ausgerichtete Unternehmenskultur und nutzen die sich daraus entwickelnde Schwarmintelligenz. Sie schaffen ein „Integrated Working Environment“, also eine ganzheitliche Arbeitswelt, die ein Umsetzen der Aktivitätsmodule ermöglicht.

Viele Unternehmen haben unter den Rahmenbedingungen der Industrialisierung ihre Erfolgsgeschichte an dem Ort geschrieben, an dem ihr Gründer lebt oder lebte. Unter den Rahmenbedingungen der Digitalisierung und dem damit verbundenen Wandel im MAI-Ökosystem müssen sich diese Unternehmen nun neu erfinden, um zu überleben.

Die Zunahme von dynamischen Prozessen bei gleichzeitiger Abnahme von linearen Tätigkeiten diversifiziert die Anforderungen an Expertise. Die Unternehmen fokussieren ihre Kernkompetenzen und bedienen sich für darüberhinausgehende Aufgabenstellungen externer Experten. Um eine räumliche Nähe zum intellektuellen Austausch zwischen eigenen und externen Experten zu ermöglichen, wird eine Kombination aus exklusiv genutzten Corporate-Bereichen und offenen Bereichen für Externe benötigt, sogenannte „Blurring Boundaries“, also fließende Grenzen zwischen intern und extern.

Auch wenn Co-Working-Anbieter bereits funktionale Lösungen für diese Anforderung anbieten, laufen Unternehmen unter dem Dach einer Plattform Gefahr, ihre eigene, erfolgsrelevante Unternehmenskultur einzubüßen. Deshalb prüfen viele Unternehmen den Ansatz, ein diverses Quartier, um die eigengenutzten Flächen herum zu gestalten, z. B. einen urbanen Campus. Das Unternehmen mit seiner Kultur, seinen Menschen, seiner Kompetenz und seiner Produktwelt bildet bei diesem Modell den „Pull-Effekt“, um die Infrastruktur und weitere Menschen sowie die benötigten Experten anzuziehen. Eine auf dieser Basis gestaltete „Quartiers-Diversität“ schafft für alle Beteiligten das urbane Lebensgefühl, um gerne am Unternehmensstandort zu sein, zum Arbeiten und Wohlfühlen. Zum Beispiel schlägt Siemens mit dem Konzept „Siemensstadt 2.0“ diesen Weg ein und entwickelt an den Standorten Berlin und Erlangen divers genutzte Quartiere. Adidas wiederum hat mit dem Adidas-Campus bereits Fakten geschaffen und zieht mit der „World of Sports“ internationale Talente nach Herzogenaurach.

Quartiersentwicklung

Die Entwicklung eines Quartiers mit „Quartiers-Diversität“, also einem gesunden Mix aus Wohnen, Arbeiten, Gastronomie und Geschäften des täglichen Bedarfs, mit ausreichender kritischer Masse, um Umsatz zu generieren und lebendig zu wirken, kann nicht nach Lehrbuch erfolgen. Allein durch die erforderliche Nutzungsvielfalt und den längeren Zeithorizont wird deutlich, wie viel komplexer Quartiersentwicklungen im Gegensatz zu beispielsweise der Entwicklungen reiner Büroareale sind. Eine Quartiersentwicklung bedarf eines „Initialereignisses“, eines Charakters, USPs oder „Pull-Effekts“, der eine kritische Nutzermasse auch außerhalb der üblichen Bürozeiten sicherstellt. Das kann das zuvor erwähnte Unternehmen sein oder ein Kultur-Hotspot wie die Konzerthalle mit Containerdorf im Werksviertel München.

Im Fall einer „Greenfield“-Entwicklung muss der „Pull-Effekt“ in Form einer Vision für z.B. die zukünftige Nutzung einer ehemaligen Gleisfläche neu erfunden werden. Es erfordert einen Charakter, der das zukünftige Quartier prägt und besonders macht. Dieser kann etwa durch Kleinkunstwerkstätten, Pop-up-Kultur, Erlebnis-Gastronomie oder einer einzigartigen Sport-Welt entstehen. Dieses Quartier-Konzept spielt bereits früh im Rahmen eines städtebaulichen Wettbewerbs als Basis zum Erwerb eines Entwicklungsgrundstücks eine wichtige Rolle. Bei Konzeptionierungen von Entwicklungen im Bestand dagegen ist die Geschichte und die ehemalige Nutzung von Bedeutung. Konkret geht es um die Einbeziehung bestehender oft denkmalgeschützter Gebäude(teile), die dem Quartier einen Charakter verleihen können. Ein Beispiel dazu ist die Lokstadt in Winterthur.

Die anzugliedernden Nutzungsarten erfordern dann die Planung und Umsetzung eines ganzheitlichen Nutzungskonzepts. Die Dominanz einer spezifischen Nutzungsart, wie nur Singlehaushalte oder nur klassische Büroflächen würde „Quartiers-Diversität“ verhindern. Wichtig ist deshalb die Einbeziehung moderner Nutzungsarten wie Flexible Offices zur temporären Nutzung oder spezifischer Wohnformen wie Serviced Apartments. Erfolgsentscheidend sind das Maß an Qualität und der Servicelevel der jeweiligen Aktivitätsmodule im Quartier. Im Idealfall kann eine solche Entwicklung dazu führen, dass sich unterentwickelte Randlagen durch die Integration ganzheitlicher, qualitativ hochwertiger Konzepte zu hochpreisigen Spitzenquartieren entwickeln. Sie erfüllen dann alle Kriterien der heutigen Citylagen, bringen jedoch weniger Einschränkungen durch gegebene, gewachsene Strukturen mit sich.

In gewachsenen Strukturen wie einem Cityquartier ist eine potenzielle Wertsteigerung des Quartiers abhängig von der Bereitschaft der multiplen Eigentümer, ihre eigenen Interessen denen des Quartiers unterzuordnen. Das Quartier, als heterogen gewachsene Struktur, muss zu einer zentral gemanagten Einheit zusammenwachsen. Benachbarte Gebäude mit identischem Nutzungscharakter werden nicht mehr im direkten Wettbewerb zueinanderstehen dürfen, sondern müssen als Bestandteil des Quartiers jeweils „Aufgaben“ zur Qualitätssteigerung des Gesamtkonzepts übernehmen. Dazu fehlt zweifelsohne noch der wirtschaftliche Druck und es klingt daher sehr weit entfernt.

Das Quartier als Assetklasse

Für RE Investment Manager bietet sich die Chance, das Quartier als Produkt, also als eigenständige Assetklasse zu etablieren bzw. eine neue Assetklasse zu besetzen, die noch keinem hochkompetitiven Umfeld und damit verbundener Blasenbildungsgefahr ausgesetzt ist. Mit Einzelinvestitionen oberhalb von 500 Millionen Euro kann Anlagedruck effektiv abgebaut werden.

Expertise, zumindest über die einzelnen Nutzungsarten, die ein diverses Quartier vereint, ist in den RE-Investment-Management-Gesellschaften vorhanden. Notwendig ist auch Entwickler-Expertise, denn Quartiere werden als solche noch nicht wirklich zum Erwerb angeboten, und wenn, dann als Forward Deal in überschaubarer Anzahl. Unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten kann ein Quartier z. B. durch den Einkauf von klimaneutralem Strom ressourcenschonend betrieben werden. Auch Trends wie „Urban Farming”, „Urban Living”, „Flexible Office“ oder ein klimaneutrales Mobilitätskonzept können in einem Quartier renditefähig implementiert werden und zur Senkung der Gesamt-CO2-Bilanz beitragen.

Herausfordernd ist jedoch die Platzierung, denn es gibt aktuell nur wenig Vergleichbares, das eine seriöse Risikoverifizierung zulässt. Auch werden sich die etablierten Bewertungs- und Finanzierungsmodelle verändern müssen. Quartiersnutzer werden kaum langfristige Mietverträge über fest definierte Flächen in Gebäuden abschließen, die heute als Bewertungsgrundlage für Kredite und Investments Verwendung finden. Büros werden in Zukunft eine heterogene Nutzerstruktur aufweisen, zusammengesetzt aus Einzelpersonen und individuellen Gruppen, die unterschiedliche Flächenarten temporär nutzen. Dies hat zur Folge, dass sich der Wert der einzelnen Immobilie nicht mehr über die Bonität des Hauptmieters definiert. Die Auslastung des Quartiers als Ganzes und die Rolle der Immobilie im Quartier werden deshalb zukünftig die maßgeblichen Wertindikatoren sein.

Darüber hinaus wird ein Aufbrechen der gelebten Silostrukturen notwendig, da die „klassischen“ Assetklassen wie Büro oder Residential im Quartier nicht einzeln, sondern im Zusammenspiel als Ganzes, eben im Quartiers-Zusammenhang zu betrachten sind.

Quartiersmanagement

Quartiersentwicklungen bieten nicht nur Investoren und Entwicklern, sondern auch für Facility-Management-Dienstleister neue bzw. erweiterte Geschäftsmöglichkeiten. Im Rahmen des Quartiersmanagements müssen nicht nur einzelne Häuser, sondern ganze Quartiere unter Quartiersgesichtspunkten gemanagt und bewirtschaftet werden. Wenn sich Nutzer frei in den von ihnen gebuchten Bereichen oder Einheiten eines Quartiers bewegen und dort Services in Anspruch nehmen, muss dafür eine entsprechende Abrechnungsgrundlage geschaffen und gemanagt werden.

Vergleichbar ist die Aufgabenstellung mit der eines Center-Managements, das eine Mall zu managen hat, in der die Konsumenten sich frei in den individuell von ihnen gebuchten Einrichtungen und Shops bewegen und bedienen können. Jegliche Inanspruchnahme von Leistungen und Services ist in einem Nutzungsvertrag zu regeln und zentral abzurechnen. Mehrere Tausend Nutzer eines Quartiers oder urbanen Campus bedeuten in diesem Zusammenhang auch mehrere Tausend individuelle Nutzungsverträge, die geschlossen, verwaltet und abgerechnet werden müssen. Das Leistungsbild besteht dann neben den klassischen FM Dienstleistungen auch aus der Bewirtschaftung einer Vielzahl weiterer Sondernutzungen wie z. B. Cafés oder Popup-Stores.

Eine wesentliche Herausforderung ist abschließend das Betriebsmodell. Die erfolgsrelevante „Quartiers-Diversität“ ist nur dann gegeben, wenn auch der Betrieb des Quartiers und die damit verbundenen Services aufeinander abgestimmt sind. Dazu gehören auch Pay-per-Use-Konzepte für Flächen und Services. Die RE Investment Manager müssen entscheiden, ob sie den Betrieb klassisch vergeben, sich im Rahmen eines Partnermodells mit einbringen oder ihn gar mit einem eigenen Gewerbe selbst übernehmen.

Rückblickend ist die Einstiegsfrage nun klar zu bejahen: Der Erfolg divers gestalteter urbaner Quartiere ist mehr als nur ein Indiz für eine immobilienökonomische Transformation, weg von einzelnen Assetklassen hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung der Quartiere als eigene Assetklasse.


Dieser Beitrag wurde zuerst von der IRE|BS Immobilienakademie publiziert. Ein PDF des Beitrags finden Sie hier.

Jörn König

Der Architekt Jörn König ist Managing Partner bei TME Associates und verantwortet als CHRO die Personalstrategie der Gruppe. Er beschäftigt sich seit über 15 Jahren mit dem Thema Arbeitswelten und die Zukunft der Arbeit. In seinem Beratungssegment Integrated Working Environment (kurz IWE), fasst er die Belange der Arbeitswelt unter den Gesichtspunkten von Menschen, Arbeit und Immobilie zusammen und definiert über das „MAI-Ökosystem“ die Grundlagen für Veränderungen in der Immobilienwirtschaft.

Ausländische Asset Manager in Deutschland – ihre größten Herausforderungen prae Covid-19

von Hagen Gerle, Spezialist für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen aus der Finanzbranche.

Spezifische Anforderungen von Kundenseite, die fondsbezogene Regulierung und der Zugang zu Vertriebspartnern sind die größten Herausforderungen für ausländische Fondsgesellschaften auf dem deutschen Markt – oder waren es zumindest bis zum Beginn des Coronavirus-Lockdowns. Die höchste persönliche Schwierigkeit für Mitarbeiter und Dienstleister von Investmentgesellschaften war bis dato der Umstand, dass Deutschland sehr dezentralisiert ist und viele unterschiedliche Finanzzentren hat.

Das sind die Kernergebnisse der Umfrage „Welche Hürden müssen ausländische Fondshäuser auf dem deutschen Markt überwinden?“, welche die spezialisierte Kommunikationsberatung Gerle Financial Communications (GFC) initiiert hat. An der Online-Umfrage beteiligten sich zwischen Januar und März dieses Jahres Vertreter von 18 Unternehmen, die bei ausländischen Fondshäusern arbeiten oder für diese Dienstleistungen erbringen, vor allem im Vertrieb.

Die teilnehmenden Investmentfirmen stammen aus Europa (neun Unternehmen), Nord- und Südamerika (acht) sowie Asien (eine Firma) und repräsentieren ein gesamtes weltweit verwaltetes Vermögen von rund 4,3 Billionen Euro (Stand Dezember 2019).

Deutsche Kunden haben besondere Erwartungen und Anforderungen

In der Befragung nannte mehr als ein Viertel (26 Prozent) der Teilnehmer die besonderen Anforderungen deutscher Fondskunden – etwa in Bezug auf das Reporting für gesonderte Anteilklassen, individuelle Zielgruppen und obligatorische Kennzahlen – als die größte Herausforderung, gefolgt von der fondsspezifischen Regulierung und dem Zugang zu den richtigen Vertriebspartnern mit jeweils 22 Prozent. „Informationsmaterial in deutscher Sprache“ landete auf dem dritten Rang (17 Prozent).

„Ob Deutschlands Dezentralität mit seinen verschiedenen Finanzzentren nach Covid-19 noch eine Hürde für ausländische Asset Manager sein wird, bleibt abzuwarten.“
Hagen Gerle, Geschäftsführer Gerle Financial Communications

Knapp die Hälfte der Befragten (47 Prozent) bezeichnete Deutschlands dezentrale Struktur mit seinen verschiedenen Finanzzentren als die höchste persönliche Hürde, die sie zu nehmen hatten, als sie nach Deutschland kamen. „Das ist allerdings eine Hürde, die angesichts von Social Distancing, stark eingeschränktem Reiseverkehr und dem wachsenden Zuspruch für Online-Seminare und Video-Konferenzen künftig niedriger ausfallen könnte“, sagt GFC-Geschäftsführer Hagen Gerle.

Qualifiziertes Personal einzustellen (16 Prozent), die deutsche Sprache (13 Prozent) und das deutsche Steuerwesen (neun Prozent) folgten mit weitem Abstand. Einen passenden Job für den Lebenspartner (eine Nennung) oder Zugang zu guten Schulen für die Kinder zu finden (keine Nennung) stellten offensichtlich keine Schwierigkeiten dar.

ESG und Regulierung machen mehr Arbeit als im Heimatmarkt

Im Vergleich zu ihren Heimatmärkten sind vor allem die Regulierung sowie das Sichten und Auswählen von nachhaltigen und sozial verantwortlichen Investments (ESG/SRI) für ausländische Fondsgesellschaften in Deutschland aufwändiger. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer (56 Prozent) haben danach mit den Themen „Regulierung“ sowie „ESG/SRI“ in Deutschland mehr Arbeit als in ihren jeweiligen Heimatländern. „Digitalisierung“ (88 Prozent) sowie „New Work“ (65 Prozent), also neue flexible Arbeitskonzepte, bereiten hierzulande hingegen weniger oder genauso viel Arbeit wie in den Ursprungsländern der Asset Manager.

„Als wir die Umfrage starteten, war natürlich nicht abzusehen, welche tiefgreifenden Folgen Covid-19 haben würde. Und die Frage nach den ,größten Herausforderungen für ausländische Asset Manager auf dem deutschen Markt‘ zu beantworten, schien uns im Verlauf der Krise nicht mehr angemessen“, kommentiert Gerle. „Zumal sich diese Herausforderungen ganz stark, speziell für kleinere Gesellschaften, auf den reinen Fortbestand reduzieren.“

Zwar repräsentiere eine Anzahl von 18 Antworten nur einen kleinen Teil der ausländischen Asset Manager und ihren Blick auf die deutsche Fondsbranche. „Da die Teilnehmer unserer Befragung aber eine gute Bandbreite abdecken – von globalen Top-Ten-Häusern bis hin zu spezialisierten Investmentboutiquen aus aller Welt – geben sie einen interessanten Einblick in die Schwierigkeiten, welche ausländische Asset Manager bei ihrem Start in Deutschland haben – nach wie vor einem der am stärksten gefragten Märkte weltweit“, sagt Kommunikationsberater Gerle. Es werde sicher aufschlussreich werden, die Frage nach den höchsten Hürden in einem Jahr erneut zu stellen und dann den Einfluss von Covid-19 auf das Geschäft in Deutschland festzuhalten.


Der Text stammt von FondsTrends – Die Zukunft des Fondsgeschäftes, veröffentlicht am 05. Juni 2020.

Hagen Gerle

Hagen Gerle ist Spezialist für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen aus der Finanzbranche. Der gelernte Tageszeitungsredakteur und ehemalige Kommunikationsmanager von Fidelity Investments berät seit 1994 vorrangig ausländische Fondsgesellschaften. 2002 gründete er sein eigenes Beratungsunternehmen in Frankfurt/Main: Gerle Financial Communications bietet Kunden strategische Beratung, Medienarbeit, Investment writing und Erstellung von Unternehmenspublikationen. 2011 siedelte Hagen Gerle mit Familie und Geschäft in den Südwesten Englands um, von wo er Finanzunternehmen in verschiedenen Ländern betreut.