Made in Emerging Markets

von Leopold Quell, Fondsmanager bei der Raiffeisen KAG.

Bekleidung und insbesondere Fast-Fashion-Bekleidung wird fast ausschließlich in Emerging Markets gefertigt. Die personalintensive Produktion kann nur dort zu konkurrenzfähigen Kosten bewerkstelligt werden. So verwunderrt es nicht, dass von den 1.300 Zulieferern, mit denen H&M zusammenarbeitet, zwei Drittel aus Asien stammen. Insgesamt sind 1,6 Millionen Menschen in die gesamte Lieferkette des schwedischen Fast-Fashion-Pioniers involviert. Im Falle von Inditex, dem größten Konkurrenten von H&M, sind es sogar 1.800 Zulieferer. Zwei Millionen Menschen helfen mit, jene Kleidung herzustellen, die von Inditex’ Ketten (allen voran Zara) verkauft wird. Auch in diesem Fall dominieren Emerging Markets ganz klar (neben asiatischen Ländern vor allem Marokko und die Türkei).

Spätestens durch den Einsturz des Rana-Plaza-Gebäudes in Bangladesch, der 2013 mehr als 1.100 Menschenleben kostete, kam die Bekleidungsbranche in Verruf, weil im Zuge der Aufklärung dieser Katastrophe die schlechten Arbeitsbedingungen der – mehrheitlich weiblichen – Mitarbeiter einer breiteren Öffentlichkeit vor Augen geführt wurden. Große Fast-Fashion-Labels versuchen aktiv gegen diesen schlechten Ruf vorzugehen und sicherzustellen, dass ihre Geschäfte mit billigen Zulieferern nicht in einem PR-Desaster enden. Dies tun sie einerseits, indem lokale Unternehmen sich nur dann für eine Zusammenarbeit qualifizieren können, wenn sie die Einhaltung eines detaillier ten Code of Conduct gewährleisten, der die Arbeitsbedingungen der lokalen Angestellten regelt (und der auch regelmäßig überprüft wird). Andererseits setzen sie darauf, dass Transparenz Vertrauen schafft. Insbesondere die Branchenführer H&M und Inditex haben es in den letzten Jahren wesentlich leichter gemacht, nachzuprüfen, wo und unter welchen Bedingungen sie ihre Ware produzieren (lassen).

Durchschnittliche Monatslöhne (exkl. Überstunden) liegen in Fabriken, die Bekleidung für H&M produzieren, laut deren Sustainability Report über dem lokalen Mindestlohn.

INSTAGRAM ALS GAMECHANGER

Die Rahmenbedingungen im Bekleidungseinzelhandel haben sich spürbar verändert. Selbst große Anbieter sind durch die immer größer werdende Bedeutung von Social Media in die Defensive gedrängt worden. Die Zeiten, in denen Fast-Fashion-Labels durch entsprechend großen Werbeeinsatz Modetrends (mit)bestimmen konnten, sind vorbei. An die Stelle von umjubelten Chefdesignerinnen und -designern ist plötzlich eine Vielzahl von Influencern getreten. Was hip ist bzw. demnächst hip sein wird, ist selbst für die Branchenführer somit kaum noch vorherzusagen, geschweige denn zu beeinflussen. Fast-Fashion-Labels mussten sich anpassen, indem sie kleinere Mengen vorproduzieren und stattdessen während der Saison flexibel und kurzfristig darauf reagieren, was sich als Trend etabliert. Entsprechend den Verkaufszahlen wird die Produktion also intrasaisonal gesteuert.

Lokale Store Manager spielen dabei eine sehr wichtige Rolle, da sie nicht nur die quantitativen Absätze im Auge haben, sondern auch qualitatives Feedback liefern können, wohin sich die Nachfrage gerade entwickelt. Daher verwundert es nicht, dass laut dem Investmenthaus Barclays Inditex nur noch rund 25 % der Ware vorproduziert. Die restlichen 75 % werden während der Saison entsprechend dem Verkaufserfolg und dem Vor-Ort-Feedback hergestellt und geliefert. Die Vorlaufzeiten können dabei unter einen Monat und in manchen Fällen auf nur zwei Wochen gedrückt werden. Auf diese Weise kann das Unternehmen verhindern, dass am Markt vorbei produziert wird und liegengebliebene Ware mit hohen Rabatten verschleudert werden muss.

ZULIEFERER 2.0

Um so flexibel reagieren und produzieren zu können, muss die Lieferkette so effizient wie möglich sein. Möglich machen das Zulieferer, die sich von reinen Auftragsfertigern zu Lieferketten-Co-Managern entwickelt haben. Allen voran ist hier Shenzhou International zu nennen. Das an der Hongkonger Börse gelistete chinesische Unternehmen schaffte es, sich durch vertikale Integration neu zu erfinden. Das heißt, es kann nahezu alle Schritte der Lieferkette auf wettbewerbsfähigem Niveau und zu hohen Stückzahlen anbieten und damit Kunden wie adidas, Puma und Uniqlo überzeugen bzw. binden. Mehr noch: Durch umfangreiche Investitionen in Forschung und Entwicklung verfügt Shenzhou über modernste Fertigungsmethoden und -anlagen, die auch aufwendige und komplexe Aufträge effizient erfüllen können. Selbst der Handelskonflikt zwischen China und den USA konnte dem Unternehmen nicht schaden. Durch die breite geographische Aufstellung (neben China auch in Kambodscha und Vietnam) war es Shenzhou möglich, Orders von US-Kunden auf Standorte in Ländern zu verlagern, die von den Handelsbeschränkungen nicht betroffen sind.

GRÖSSERES KUCHENSTÜCK FÜR EMERGING MARKETS

Wie erfolgreich das Unternehmen ist, zeigt nicht nur der wachsende Börsenkurs, sondern auch die Marktkapitalisierung von rund 27 Milliarden US-Dollar. Damit ist das Unternehmen nur noch unwesentlich kleiner als H&M. Ein klarer Hinweis darauf, dass sich die Machtverhältnisse verschoben haben. Lange Zeit waren die dominierenden Fast Fashion Player gegenüber ihren Zulieferern aus den Emerging Markets in einer Position der Stärke. Versuchte ein Zulieferer, höhere Preise durchzusetzen, lief er Gefahr, durch einen anderen ersetzt zu werden. Shenzhou konnte diese Hackordnung als eines der ersten Unternehmen durchbrechen, indem es eher die Rolle eines strategischen Partners für den Abnehmer einnimmt und damit die so wichtige Flexibilität am Point of Sale garantiert. Shenzhou ist daher nicht so leicht austauschbar und kann sich so einen wesentlich größeren Teil vom Kuchen sichern.